A crise do varejo é consequência do mercado ou de falhas de gestão?

Por Juedir Teixeira*

O pedido de recuperação judicial do Grupo Casas Bahia, protocolado em 17 de agosto de 2026, é um dos acontecimentos mais relevantes do varejo brasileiro nos últimos anos. Mais do que analisar as dificuldades de uma grande empresa, o episódio nos convida a discutir uma questão que considero fundamental: até que ponto as crises empresariais são provocadas pelo mercado e até que ponto são consequência da gestão?

O grupo declarou dívidas de aproximadamente R$ 17,3 bilhões, depois de registrar forte prejuízo e patrimônio líquido negativo. Também promoveu fechamento de lojas e redução de sua estrutura. Parte relevante das perdas decorre de baixas contábeis e ajustes extraordinários, mas isso não elimina a gravidade da situação financeira.

Em 2024, a companhia já havia recorrido a uma recuperação extrajudicial para renegociar aproximadamente R$ 4,1 bilhões. O alongamento das dívidas proporcionou tempo. A necessidade de uma recuperação judicial dois anos depois, entretanto, sugere que ganhar tempo não é necessariamente solucionar as causas que produziram o problema.

É justamente aí que surge a questão central: a atual crise do varejo é predominantemente consequência do mercado ou de falhas de gestão?

Minha avaliação é que as duas dimensões precisam ser consideradas, mas a gestão tem papel decisivo.

Um mercado extremamente adverso

Não se pode ignorar o ambiente econômico. Os juros elevados atingem o varejo de várias formas: encarecem o capital de giro e a rolagem das dívidas das empresas, aumentam o custo do crédito ao consumidor e comprometem parcela maior da renda das famílias.

Esse efeito é particularmente importante em segmentos como móveis, eletrodomésticos e eletrônicos, nos quais a prestação mensal muitas vezes é tão relevante para a decisão de compra quanto o preço do produto.

Ao mesmo tempo, o orçamento das famílias, especialmente das classes C e D, passou a ser disputado por mais despesas. Alimentação, energia, transporte, aluguel, saúde, serviços digitais, dívidas anteriores e até apostas concorrem pela mesma renda disponível.

Há ainda uma transformação estrutural provocada pelo comércio eletrônico. Plataformas globais operam em enorme escala, utilizam dados intensivamente e pressionam o mercado em preço, variedade, prazo e conveniência.

Portanto, seria um erro atribuir as dificuldades do varejo exclusivamente à incompetência empresarial. O mercado realmente ficou mais difícil.

Mas essa constatação não encerra a discussão. Na realidade, ela a inicia.

O mercado cria as condições; a gestão determina a resposta

Juros altos atingem todas as empresas. Mudanças no comportamento do consumidor afetam todo o setor. A concorrência das plataformas digitais também não escolhe uma única organização.

Mesmo assim, nem todas as empresas chegam à recuperação judicial.

Por quê?

Porque empresas submetidas ao mesmo ambiente podem apresentar resultados completamente diferentes. A diferença está, muitas vezes, na capacidade de antecipar riscos, ajustar custos, administrar estoques, preservar caixa, controlar o endividamento e abandonar rapidamente estratégias que deixaram de gerar valor.

É exatamente essa a função da gestão.

Quando uma empresa enfrenta dificuldades por vários anos, renegocia bilhões em dívidas e continua sem alcançar uma estrutura financeira sustentável, é difícil atribuir o problema exclusivamente à conjuntura econômica.

Vender mais não significa ganhar mais

Esse talvez seja um dos maiores ensinamentos para o varejo.

Durante décadas, faturamento foi tratado quase como sinônimo de sucesso. Entretanto, receita não é lucro e lucro contábil não é necessariamente caixa.

Uma venda pode aumentar o faturamento e simultaneamente destruir valor quando apresenta margem insuficiente, desconto excessivo, frete elevado, comissão de marketplace, alto custo de aquisição do cliente, parcelamento longo, inadimplência ou necessidade excessiva de capital de giro.

No comércio eletrônico, essa questão ganha ainda mais importância. Crescer rapidamente pode produzir números impressionantes de vendas enquanto a rentabilidade por pedido permanece insuficiente.

Por isso, a pergunta do gestor não pode ser apenas:

“Quanto vendemos?”

Precisamos acrescentar:

“Quanto de margem, caixa e retorno sobre o capital essa venda efetivamente produziu?”

Essa mudança aparentemente simples altera profundamente a qualidade da gestão.

Margem e giro: duas variáveis inseparáveis

Costumo afirmar que, no varejo, existem duas formas fundamentais de ganhar dinheiro: margem e giro.

Margem elevada sem giro pode significar estoque parado, obsolescência e capital imobilizado. Giro elevado sem margem pode gerar muito trabalho, faturamento crescente e pouco resultado.

O desafio é administrar as duas variáveis conjuntamente.

E não basta analisar a empresa de forma consolidada. É necessário entender margem e giro por produto, categoria, loja e canal.

Uma empresa pode estar crescendo enquanto determinadas categorias destroem valor. Pode comemorar o avanço das vendas digitais enquanto o custo total do canal supera a contribuição gerada. Pode manter uma loja porque ela apresenta bom faturamento, embora o resultado não remunere adequadamente estoque, espaço, equipe e capital empregado.

É por isso que indicadores de margem, cobertura de estoque, ciclo financeiro, rentabilidade por loja, custo de servir, geração de caixa e retorno sobre o capital precisam estar permanentemente no painel de gestão.

O futuro será físico e digital

Também considero equivocada a discussão sobre quem vencerá: varejo físico ou comércio eletrônico.

O futuro será integrado.

As plataformas globais continuarão apresentando enormes vantagens em escala, tecnologia, dados e variedade. O varejo físico e regional, entretanto, possui ativos que as grandes plataformas têm dificuldade para reproduzir: proximidade, confiança, conhecimento do cliente, atendimento, orientação, pronta entrega, instalação, assistência e relacionamento com a comunidade.

A loja física precisa deixar de ser apenas um local onde existem produtos e vendedores. Deve tornar-se um espaço de experiência, relacionamento, solução e serviços.

E o digital deve ampliar a conveniência e o alcance da empresa — não simplesmente produzir vendas sem rentabilidade.

Recuperação financeira exige transformação da gestão

A recuperação judicial é um instrumento legítimo para preservar empresas, reorganizar passivos e permitir continuidade operacional. Mas renegociar dívidas resolve principalmente uma consequência da crise.

A sobrevivência depende da transformação das causas.

Isso exige revisão de lojas e canais, redução estrutural de custos, eliminação de vendas que não geram margem, maior produtividade dos estoques, disciplina de capital de giro, política de crédito adequada, integração rentável entre físico e digital, governança e decisões cada vez mais orientadas por indicadores.

Sem transformação da gestão, renegociar dívida pode significar apenas transferir o problema para o futuro.

A grande lição

O mercado pode ser extremamente adverso, mas a função da gestão é exatamente preparar a organização para sobreviver e prosperar em ambientes que ela não controla.

A empresa não controla os juros, mas controla seu nível de endividamento. Não controla a renda do consumidor, mas controla sua proposta de valor. Não controla as plataformas globais, mas controla seu posicionamento. E, embora não controle a demanda, pode administrar margem, estoque, despesas, crédito, produtividade e caixa.

Essa talvez seja a principal lição que o momento atual deixa para empresários e executivos do varejo:

vender muito não é suficiente.

Uma empresa sustentável precisa vender com margem, girar seus ativos, gerar caixa e remunerar adequadamente o capital investido.

O mercado pode iniciar uma crise. Mas, na maioria das vezes, é a qualidade da gestão que determina sua profundidade — e, principalmente, sua capacidade de recuperação.